成都惠而浦冰箱维修_惠而浦冰箱售后维修费用

1.科龙与第三方物流

2.除了国美、苏宁、五星这类单位是有做家电连锁的。

3.求洗衣机排名榜，比较推荐的有哪些？

4.金友华的个人经历

十大电器品牌有：松下、飞利浦、美的、海尔、西门子、格力、三星、博世、海信、伊莱克斯。

松下Panasonic(世界品牌500强，世界制造业500强，全球最大五百家公司，松下电器产业株式会社)。

飞利浦PHILIPS(世界上最大的电子公司之一，品牌500强企业，全球最有价值品牌，第一大液晶电视生产商)。

美的Midea(全球最有价值500品牌，中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地，中国驰名商标)。

海尔Haier(世界名牌中国最有价值品牌，世界白色家电第一品牌，中国驰名商标,最具市场竞争力品牌)。

西门子SIEMENS(全球最大的电气和电子公司之一，十大电器品牌，是欧洲第二/世界第三大家电生产商)。

格力GREE(中国上市公司100强，世界名牌，中国名牌产品，最具市场竞争力品牌，中国驰名商标)。

三星Samsung(韩国最大的企业，世界品牌500强，中国100个最具价值消费品牌，中国出口500强企业)。

博世Bosch(德国最大的工业企业之一，世界品牌，电器十大品牌，全球第二大汽车技术供应商)。

海信Hisense(中国驰名商标，中国名牌，海信集团有限公司，十大电器品牌,国家首批创新型企业)。

伊莱克斯(世界知名的电器设备制造公司，世界最大的厨房设备，清洁洗涤设备及户外电器制造商)。

科龙与第三方物流

1．可根据实用性出发，从价格和功能上考虑，波轮式全自动洗衣机出现较早，技术上比较完善，价格要低一些；而滚筒式洗衣机功能上比波轮式更好一些，价格更适合较高收入的家庭。

2．洗衣机在家庭中不仅有实用意义，而且还有一定的装饰作用，选购时要求外观形状新颖、美观、大方和结构精巧。

3．性能是用户最为关心的问题。选购时一定要把额定输入功率、额定洗涤容量、标准水量、整机重量等几个重要参数。

4．要作简便，可自动完成进水、洗涤、清洗、脱水、甩干全过程。

5．是否防雷电、抗干扰、防操作错误和具有报警装置，从而确保人身安全。

6．是否具有快洗功能。

7．要求能真正实现超静洗涤。

国内一般选用波轮式.搅拌式少见,少数富裕家庭选用滚筒式

滚筒式首选西门子,其次就是海尔,但是一般不建议选用滚筒式

国 内一般还是选用波轮式洗衣机品牌

首选海尔,因为海尔已经做成了波轮式的第一品牌,

其次,松下,LG,日立,夏普,惠而浦价格中等,质量稳定

再有.小天鹅,容事达.价格低,性价比高,产品也不错,国内购买率很高

除了国美、苏宁、五星这类单位是有做家电连锁的。

中国正在成为世界家电制造中心，物流被号称为制造企业最后也是最有希望降低成本，提高效益的环节。广东科龙电器股份有限公司近几年来通过行业整合，形成了世界的家电产能规模。分布在全国的生产基地和全球化的市场网络，使科龙与现代物流的对接相得益彰。

　在国内，2001年，科龙参股物流专业公司安泰达物流，在家电生产企业与物流服务商之间利用资产纽带关系构建家电物流平台，开创了国内家电企业向第三方物流转型的新路子。在国际上，科龙依托国际第三方物流公司遍布全球的强大的物流网络提供了专业高效的物流解决方案。

　物流战略选择

　2001年，科龙进行了民营化重组。新科龙的战略目标是成为世界主流的家电制造商和销售商，具体来说，要做到: 技术、规模合理、品类齐全、国内市场外均衡。

　2002年开始，科龙开始对中国冰箱行业进行整合，陆续收购了吉林吉诺尔电器、上海上菱电器、远东阿里斯顿和杭州西冷的冰箱生产线，并在江苏扬州和珠海分别投资建设冰箱生产基地，形成了顺德、珠海、扬州、杭州、南京、南昌、吉林、营口和成都等冰箱生产基地。在两年时间里，公司迅速集聚起1,300万台冰箱产能，跃居，世界第二，并且与格林柯尔旗下的美菱形成战略合作关系。

　科龙的行业整合战略是国际化战略的一部分。在获得明显规模优势的基础上，科龙国际化进程也取得突破性发展。近年来，科龙加强了与GE、惠而浦、伊莱克斯、美泰克等全球品牌的战略性合作，国际营销网络覆盖到全球九十多个国家及地区，与全球知名制造商、大型家电连锁店和超市建立了广泛的销售合作关系，外销每年都以超过100%的速度增长。2001年，科龙出口只有6.7千万美元，今年将突破5亿美元。

　目前，科龙集团主要生产空调、冰箱、冷柜、小家电等四大类家电系列产品，同时实行多品牌战略。在国际国内的高速扩张，使科龙呈现出四大特点: 生产基地多、营销区域广、产品类别多、营销渠道多，在物流管理的广度和深度上有很高的专业要求。原来的自有物流体系已远远跟不上发展的战略需要。

　同时，科龙转制后，通过整体优化价值链锻造综合成本优势是重新进入健康良性发展轨道的关键，供应链一体化改造首当其冲，引入新的第三方物流因而成为新的战略性选择。

　打造物流平台

　2001年，科龙与广东中远、小天鹅公司共同出资成立广州安泰达物流公司。科龙集团控制本企业的物流价格资源，管理业务统一外包给安泰达公司，同时与小天鹅形成互补型战略合作关系，充分利用三家企业的物流业务规模、物流网络优势，共同经营，共同发展。第三方物流的引入，以及与相关企业的业务互补性使科龙物流实现了三个整合优化和两个延伸。

　一是物流组织整合和流程优化。改革过去冰箱、空调、冷柜、小家电四大类产品子公司物流的独立运作体系，将原来各专业公司的物流部门合并成一个，人员由原来的90多人降低到现在的60人。同时，简化运作流程，引入5156物流业务运作信息系统，建立全流程数据库，通过运输计划和仓储计划统一管理整个物流运作，实现了对在途库存的有效跟踪，有效降低了物流运作的管理成本。

　二是物流运输整合和系统优化。把公司原来的自有车队转制后独立推向市场。通过联合招标，将科龙旗下冰箱、空凋、冷柜及小家电四类产品的干线运输进行整合。同时，将战略合作方的反向物流进行捆绑招标，使采购物流、生产物流、分销物流统筹，直发物流和回程物流兼顾，迅速提高了物流整体效率和效益。

　三是物流仓储整合和资源优化。根据生产计划及时调整原来作业半径达30公里的40多个大中型仓库的库存结构，通过调仓、换仓，撤小取大，舍远求近，将四大类产品集中存放，形成了四大产品的仓储发运片区，进行集中管理。同时，与战略合作方联手进行行业仓储的整合招标，吸引了众多实力仓储公司成为新的合作伙伴，仓储资源进一步优化。

　两个延伸

　一是物流向二次配送延伸。配合科龙营销系统重心全面下移，高中低端全面覆盖的营销战略，安泰达公司在一些重点城市尝试开拓二次配送业务，成立仓储中心办事处，与销售分公司、各生产基地进行产销衔接，实现以销售指导配送，以配送促进销售的良性循环。

二是向外部物流业务延伸。安泰达公司以科龙、小天鹅物流业务为平台，相继开拓了万和、伊来克斯、惠尔浦等物流业务。科龙在优化自身物流业务的同时，使参股的第三方物流公司获得更大发展，并从中获得投资收益。

打造国际主流家电制造商

　现在我国的家电产业规模越来越大，家电的净出口连续几年高速增长，已经占有世界市场的绝对份额，在全球经济一体化的进程中，中国成为世界家电制造中心的格局已经形成，并且正在不断加强。科龙在向国际主流家电制造商迈进的过程中，国际第三方物流的作用举足轻重: 一方面，科龙需要借助国际第三方物流遍布全球的物流网络和完善的服务经验; 另一方面，科龙近年来国际业务的高速发展也吸引了国际第三方物流企业的注意。

　目前，船东正成为科龙国际物流的主要合作伙伴。随着海外销售的高速增长，科龙的国际物流业务，吸引了国际物流巨头的眼球，在世界航运业排名第一的马士基海陆（MAERSK SEALAND），委托专业的咨询公司对各个行业的未来最有潜力的企业进行跟踪调查，以期寻求未来国际物流方面的合作伙伴，经过一年的调研，在家电行业里，咨询公司最终选中的最有发展前途的合作伙伴就是异军突起的科龙。

　随着跨国公司的采购中心向中国转移，其物流合作伙伴也已经逐渐进入中国，提供本地化的服务，的专业物流公司凭借其全球化的网络，与船东广泛深厚的合作基础和先进的信息管理技术为跨国公司提供了完整的物流解决方案。而科龙与国际家电企业在设计的制造领域的战略性合作，也相应地向物流方面延伸。

　以美泰克与科龙的合作为例，美泰克在科龙采购冰箱销售到北美的连锁店家居货栈，EI是美泰克的全球物流合作伙伴，MAERSK LOGISTIC 是家居货栈的物流合作伙伴，远东至北美的门到门服务均是由第三方物流EI和第四方物流MAERSK LOGISTIC 完成。

　整条供应链的运转均由2家专业的物流公司全程操作，在美泰克从科龙采购而后卖给家居货栈的过程中，EI和ML按照各自客人的要求，完成接货，清关，中转，仓储，配送等一系列的物流服务，在这个案例中，第三方物流公司依靠其遍布全球的强大的物流网络（清关的实力，内陆多式联运）和全球联网的信息工作平台（供应商，船东，客户均可在线同时工作，而最终客人只要上网就可以发布指令，查询货物的动态）为我们和合作伙伴提供了专业高效的全球化物流解决方案。

　随着国际货运代理行业的进一步开放，国际物流巨头也将纷纷在华开展业务，届时相信在物流领域将越来越多的出现这些物流巨头的身影。目前科龙已经和马士基物流，KLINE LOGISTIC，GEODIS进行接触以期在更广泛的领域开展全球的物流合作，使国际第三方物流成为科龙国际化战略的重要力量。

　中国是全球化进程中形成的世界家电制造中心，现在，中国家电行业与世界家电行业的竞争已完全处于同一个平台。以科龙为代表的中国家电企业正在规模与技术上逐渐走向世界前列。全面引入世界先进的物流管理经验，必将为中国家电企业形成新的核心竞争力增添新的砝码。

求洗衣机排名榜，比较推荐的有哪些？

在一二线城市，苏宁国美基本是唯一选择；但往下到二三线城市，一些掌握原有国有商场渠道优势的家电连锁往往占据了很大份额；再往下到三四线县城，甚至乡镇地区，一些扎根于此并深刻了解农村购买需求，更灵活的家电“野战军”成为了消费者首选。

上哪儿买家用电器最划算？在大都市，苏宁国美可能是大多数消费者的首选。但在中小城市以及农村地区，如今的选择面要更丰富。家住湖北荆州市的张阿姨对此深有体会。

今年年初，刚装修完新居的张阿姨打算趁着春节促销，为自家置几套新家电。相比十几年前只能去百货商店看货，张阿姨一时竟不知从何挑选：除了本地土生土长的薄利电器，苏宁、国美，以及武汉工贸家电等大品牌的门店随处可见，此外，大润发、武商量贩和中百仓储这类大型超市里，可挑选的新品也不少。习惯货比三家的张阿姨，几乎跑遍了本市大大小小所有的家电卖场，最终从薄利电器选了一台海尔双开门冰箱，节日促销加上以旧换新，标价3336的冰箱最后花了不到3000。

春节刚过，在武汉工作的儿子又给张阿姨从武汉工贸家电买了一台全新的创维42寸液晶电视，花了4000多一点，这比工贸家电荆州分店的价格低了好几百块。由于儿子工作的是国企，单位与武汉工贸家电有一些内部采购合作，能拿到的折扣也要多一些。尽管单位附近也有苏宁、国美的卖场，但买的多了，平时他也习惯来这里挑选一些3C产品和小家电，例如豆浆机、数码相机、电脑等。

五一，定居北京的女儿回家探亲，跟张阿姨提起她前不久刚换了一台LG的液晶电视：“刚上的新款，没什么可比的，就在洋桥苏宁电器买了”。探亲期间，女儿在网上给她定了一款西门子滚筒洗衣机，不到一星期就送到了家里，售后服务与大卖场丝毫不差，价格上却更实惠。

张阿姨一家的购买选择，集中体现了当前家电连锁在整个中国市场的生态现状：在一二线城市，苏宁国美基本是唯一选择；但往下到二三线城市，一些掌握原有国有商场渠道优势的家电连锁往往占据了很大份额；再往下到三四级县城，甚至村镇地区，一些扎根于此并深刻了解农村购买需求，更灵活的家电“野战军”成为了消费者首选。

基层野战军：汇银样本

与张阿姨一样，许多三四线城市居民如今都能“享受”到这种“货比三家”的选择体验。实际上，这某种程度上是因为，他们所处的这片市场，在苏宁国美等巨头不断寻求渠道下沉的当下，已然成为家电连锁商们争夺的重点。

实际上，在三线与四五线之间，家电连锁巨头们正遭受着不同力量的狙击。

以四线城市荆州市及其临近的几个乡镇为例，本地“土著”薄利电器，2010年已经辐射到襄樊、枝江、荆门等地及附近乡镇，销售额突破6亿元。许多农村市场以及四五线城乡结合部的复杂特性并不如连锁巨头们过去所征服的市场那样好掌控，装备精良的正规部队，往往在这些羊肠小道上迈不开步子。尽管投入颇大，效果却不尽如人意。相比苏宁国美等巨头，走惯了山路的野战部队优势明显：首先，他们熟悉本地市场的消费需求，采购时能很好地做到有的放矢；同时，由于采购量不大，一般都是现货现结，成本控制和供销关系同时得到了强化；其次，家电下乡政策为其创造了新的增长机会，许多适合农村市场的产品都集中到了这些渠道之中，为其巩固了农村市场。

在全国广大的三四五线城市，这种从深山丛林中走出来的野战军不在少数，并日渐形成规模。除了荆州薄利，还有金华四通电器、宁波国贸家电、南通文峰电器、绵阳家福来、牡丹江广汇、包头同利等等。作为相似的市场产物，他们的群像特征明显：立足小县城和农村市场，辐射范围为一省之内几个地、县级市；在发展过程中，大都采取平行扩张和向下游乡镇延伸的策略，在县城和乡镇密集布点，走“零售+批发”的复合型模式，连锁模式包括 “夫妻店加盟”、小规模农村店等；规模大都在1到10个亿，虽然整合实力不大，但很好解决了单一零售业务量小的问题；深耕某一区域及其周边农村市场，并且根基牢固。

仅从规模而言，这些尚未褪去游击队痕迹的非正规军，还没有进入苏宁国美等的法眼。但至少这种立足农村市场的模式已被证明是可行的：2010年3月，扬州汇银家电在香港上市，让许多在底层摸爬滚打多年的一线部队找到了最真实的样本，“农村包围城市”路线的价值 开始得到正式认可。

作为一家正宗“生于三四线”的家电连锁，5年前的汇银与如今许多野战军的处境相差无几，“立足大农村”的定位始于其对消费市场的深入研究：中国市场的消费力是逐级向上传递的，乡镇多数人在乡镇消费，有钱人到县一级消费；同理，县城人口多数在县城消费，有钱人到市中心消费。在大城市市中心纷纷被占领，乡镇消费能力迅速提升之后，这一片市场的前景同样可观。

打开市场，汇银进行了两个关键性突破。第一，找到了一个合适的渠道，即在低级别城市建立起信息平台，接通供需，做到农民需要什么，供应商造什么。第二，考虑到农民居住地分散，渠道是完全本土化的。其独创的“四轮驱动模式”包括，在县城开直营店，然后由本土化的加盟商在周边农村市场开加盟店，在辐射不到的地方向其他第三方代理分销，并加上维修服务。

与家电连锁巨头“大规模采购、低价格分销”的竞争模式相比较，汇银式区域家电连锁更“有特色、有核心竞争力”。整个体系中，各个县级市开设自营连锁店，既是汇银的旗帜店、样板店，也是一个集物流、管理和服务多项功能于一体的综合控制中心。围绕每个县级市，再在周围每个乡镇开设1至2家加盟店。同时，汇银在每两个连锁店中间开设一个维修店。此外，汇银还将运作比较成熟的品牌单独成分公司，汇银格力空调销售有限公司就是其中一例，现在，这家公司是格力的独家区域代理，在给自己的经营体系供货的同时，还担任其他渠道的供货商角色，比如当地的百货商场。

这种模式在基层的三四线城市和乡镇地区收效甚佳。扬州一地，国美、苏宁、五星电器等巨头早已悉数到场，但“老大”仍是汇银家电。

聚焦基层市场，深化供应链管理，推行自营门店与加盟连锁相结合，构成了汇银家电最基本的商业模式架构，在此基础上，供应商与加盟商都成为产业链积极的建设者。对于正在观摩的后来者而言，汇银的样板性经验实用有效。

首先，完全买断制的采购模式更适合规模较小的基层市场。因为可以获得厂家最低价、最“新鲜”的货源。表面上采购方承担了市场风险，但却有助于其以“短平快”的销售模式实现快速周转。据悉，汇银平均每10－15天就更换一次最热点的货源，能保持商品始终是最新的。这对于不走“类金融”道路的小连锁来说，是一条比赊购更踏实的路子。

其次，解决农村消费者的便捷问题，最为直接的方法就是把电器店开到农民的家门口；而解决三四级市场消费者的信任问题，最有效的方法就是用统一的品牌、商品、定价和服务开设连锁店，由容易被消费者信任的当地人来管理。汇银的做法是让员工回老家开店。这些开在农民家门口的家电店，产品卖的和城里品牌、价格都一样，还能迅速送货上门，维修服务也十分便捷，消费者自然买账。

第三，售后服务将成为小连锁最强有力的优势。汇银家电为了满足三四级市场消费者的售后服务需求，每两个加盟连锁店之间，选取便捷的地理位置设立一个汇银家电维修点。而这些维修点员工的培训、日常的管理，也都纳入自营店的管理范畴。

对于汇银模式的可复制性，全国消费电子渠道商联盟秘书长吴咸建认为，汇银模式是否能够成功复制到全国其他农村市场尚待实践的检验，不过其“零售+分销”的模式很符合农村市场的地域性。所谓“十里不同音”，每个区域市场环境差异性很大，汇银推行本土化渠道所采取“柔性整合”方式，也值得借鉴。

但问题同样存在，截至2010年底，汇银自营店的收入中分别有9.35%和26.09%来自于销售“家电下乡”和“以旧换新”两项计划的商品。这两项利好政策只是临时性举措。按照部署，“以旧换新”2011年底就会结束，“家电下乡”最迟2012年底也将完成历史使命。在此之后，如何保持高成长性，是汇银和所有家电连锁“野战军”需要考虑的问题。

区域连锁：“小鱼”抱团联合

汇银模式为位于生态链最底部的小型电连锁找到了杀出顶端巨头包围的血路，但与自然生态圈里大鱼—小鱼—虾米的层级构成一样，家电连锁链条上同样存在“小鱼“级别的中间规模连锁商。他们大多盘踞二三线城市多年，至今仍占据着相当大的市场比重，代表企业有武汉工贸家电、大连大商电器、浙江百诚、合肥百大、安徽国生、重庆商社、深圳顺电、浙江中亮等。

他们的成长基因同样鲜明：诞生较早且多集中在一些省会城市或者开放性较高的经济特区；大都从国企性质的百货商店和供销社改制而来，以省会城市为中心，逐步在省内各县市形成广泛覆盖；目前规模介于10至100亿之间。

在经营模式上，他们走的也是与国美、苏宁等家电巨头“类金融”模式扩张不同的路子，商品采购方面，普遍先款后货，深受供应商欢迎；在连锁发展方面，更看重提升单店质量，开店扩张的步伐并不盲目；此外，许多当地人都对这些与自己相伴多年的企业饱含深情，打造“亲情牌”是他们的共同优势；与全国连锁相比，这类区域分销商在二级，甚至三四级市场的商业模式更具灵活性和适应性；相较大多数基层连锁而言，他们又具备更高的采购和规模优势。

上述特点令这些“小鱼”群体牢牢把控住了部分二到三线城市的控制权。事实上，尽管国美、苏宁等巨头在各地迅速攻城掠地，这类区域家电连锁企业依然活得潇洒。以武汉工贸家电为例，2010年其在武汉市场的销售比例占到了52%，总销售额突破55亿元。

但在某种程度上，混合性的商业模式也给其管理带来很多挑战。与所有寻求市场突破的企业一样，眼下，这类企业也已不满足于在中间市场上自娱自乐。然而，无论是往上走，还是向下游，都需要掌握更多更强的生存技巧，毕竟，家电销售是一个区域色彩要更甚于其他行业的市场。

被视为最具可行性的方式是由各个地区性的家电连锁企业自发组建，一家区域家电连锁商采购平台这条道路在2002年10月成立中永通泰时就尝试过。

中永通泰成立之初,为各个区域家电连锁企业的发展架起了一座相互沟通、平等对话的桥梁，并在2002年10月，首次亮相时就一举签下了28亿元的采购合同。但随着以永乐电器为首的几家企业，将这一公司的采购职能变身为企业快速扩张向上游家电供应商争取资源和支持的筹码在令上游供应商不满的同时,也引发了成员企业的担忧。随着越来越多的企业被并购以及一批成员公司回归区域自主连锁化发展的轨道,中永通泰在2005年无疾而终。

中永通泰的瓦解,一方面是因为当时的成员企业相互之间，没有搭建一个互信互认的公开平台,令机构的发展严重偏离了当初成立的初衷;另一方面,当时中国家电连锁业态尚处在动态变化之中：国美、苏宁相继在各地完成跑马圈地，部分区域家电连锁商欲与之争夺一二线城市控制权的扩张策略，加剧了联盟成员企业的不稳定。

虽然存在时间不长，中永通泰却开创了区域家电连锁企业合作的先河，这一模式不仅解决了连锁业态在中国家电分销产业发展初期的快速扩张与成功复制等问题，更为各个区域家电代理商和批发商的连锁化转型提供了模式借鉴平台。当年中永通泰的成员,武汉工贸家电、深圳顺电、浙江百诚、商社电器、安徽国生目前仍是各个区域市场上最强势的家电连锁商。

在没有了永乐和大中这类利益主导体的羁绊之后，区域家电企业再次走上联合之路显得必要且更具可行性。2010年7月，全国消费电子渠道商联盟在北京成立，成员皆为区域性家电渠道商。这一次，由于市场增长重心转移到三四线城市，许多脱颖而出的基层连锁也都被纳入体系之中。中国家用电器商业协会理事长朱仁和甚至宣称，“未来几年内联盟将会形成千亿的销售规模，中国家电销售行业将会形成国美、苏宁和联盟三足鼎立的局面。”汇银家电董事长曹宽平也持相同态度：“区域家电连锁之间不存在竞争关系，我们都是立足于各个区域市场进行发展和扩张的企业，是往下走，精耕三四五级市场。所以，相互之间可以在信息共享、经验交流、模式探讨等方面进行联合。我们之间不存在侵略性、谁吞并谁的问题，而是要相互扶持，把未来三四级市场做大。”

专家也预测，区域家电企业，在今后5年甚至更长时间，将迎来全面发展扩张的最佳时期。这个时候，区域家电企业如能建立产业协同发展的新机制，相互共享管理手段和经验，搭建畅通的信息平台，有望实现相互发展、共同成长。从这个角度来看中永通泰，并非只是一个失败案例。其对中国家电连锁业态的发展,至少起到了阶段性的推进器和孵化器的作用。更为重要的是，这一模式对于如今国内区域家电连锁企业之间的协同发展、合作共赢提供了借鉴和参考，也让那些有着进入“一线”强烈愿景的 “三线之王”们明白，“下沉”比“上浮”更容易获得市场。

现在唯一的担忧是，采购上的联合在中国零售业已被证明很难长久。这种形式上的联合，如何深入落实下去，能否给地域分散、尚未形成真正合力的区域家电连锁企业美好的前景？一切都还是未知数。

新掠食者：外围入侵+电商渗透

从村镇到县市，再到各级城市，在分销连锁渠道已经被精耕细作到极致的情况之下，盯上家电市场这块蛋糕的还有很多人。

最直接的掠食者是家电生产制造商自建的连锁渠道。首当其冲的是一些家电品牌开设的专卖店。为了保障售后以及避免被连锁渠道商卡脖子，许多白电制造企业多年之前就开始铺设自己的专卖店渠道。如今，这种密集分布的渠道脉络令制造商们受益匪浅。在江苏泰州下辖的县级市和乡镇，美的、海尔、格力电器的专卖店随处可见，但家电连锁巨头还无踪迹可循。

另一种渠道建设则是完完全全的市场争夺，代表者为日日顺电器。它由海尔于2003年出资成立，专门负责海尔集团综合电器专营店发展战略规划和乡县镇市场的家电销售。背靠海尔的品牌和渠道优势，销售额呈几何式增长，近三年速度都保持在30%以上。2009年，青岛海尔有超过40%的销售收入是通过日日顺实现的。如今，市场范围已从北方市场扩展到四川、湖北等中西部地区，2009年实现销售额323亿元，仅次于苏宁和国美两大巨头。

而来自零售渠道入侵的危险也不容小觑。尽管在外资大批涌入之前,中国家电连锁已经建立起自己的格局,并形成适合本土的独特经营模式。电路城和百思买的黯然离场也从一定程度上说明了外来模式的不适用。但倘若早已遍地开花的零售仓储也加入这场争夺战，结果就无法预知了。2010年11月，遍布24个国家，拥有437家商场的全球第三大批发零售企业，德国最大的零售批发超市集团麦德龙，与富士康合资的家电连锁品牌“万得城电器”在上海开业。并定下了2012年在沪门店数达到10家，2015年在全国开辟100家万得城连锁店的目标。富士康也在不断鼓励其员工开设小型家电超市，其目标主要面向广大的农村市场，寻求新的利润增长点。在中部重镇武汉，中百仓储电器连锁已经成为与苏宁、国美、工贸并驾齐驱的第四大家电销售渠道。

最大的威胁可能还是来自电子商务的迅猛增长。如今，不少家电销售网站以丰富的货品、便宜实惠的价格、配送物流的便捷迅速蹿红。很多习惯了网上购物的年轻人，开始在衣服、书籍、零食、礼物等之后，将范围扩展到家电。除了大型家电产品,规模庞大的3C电子消费产品的网购市场也会令传统连锁渠道们措手不及。其中京东商城、世纪电器网等一批网上商城受到热烈追捧。

京东称得上其中最凶狠的一匹狼。过去数年间，这家B2C公司以进货渠道“刁钻”、价格“凶猛”而著称。从过去占绝对优势的3C家电，到如今加大家用家电的比例，将稳定的消费群体扩张到各个层次、各个年龄段。尽管相对手机、相机等通信数码类产品，传统渠道在冰洗，尤其是空调、厨卫等对售后服务有很大依赖的白电产品上更有优势。但京东被称为“窜货”的行为也给传统渠道造成了毁灭性打击。京东的窜货有两层不同的意思。第一层是B2C网站面向全国的价格无差异，使得品牌商在各地的渠道价格管理体制被打乱；另一层则是网上商城某些低毛利、零毛利甚至负毛利的商品被某些地方的小型经销商获取，形成“二次批发”的现象。

京东官方透露的数字称，2010年京东销售额超过100亿元，2011年将突破200亿元。尽管其业务仍以IT、数码类产品为主，100亿元中大家电销售额不过10多亿元，与国美和苏宁差距甚远，但对于B2C市场这一新渠道领域，许多家电生产企业已经表示，未来不排除与京东合作创办B2C事业部的可能。

电商介入家电市场最大的瓶颈仍在于物流配送和售后维修等环节。目前来讲，网购家电的售后服务只能达到最基本的退货、保修等保障。这是因为目前网络经销商跟厂家之间的“零供关系”还未达到像国美、苏宁那样的强势地位，所以厂家在售后保障方面的力度还是倾向于连锁渠道。实际上，在最近刚获得15亿美元融资之后，京东已经加大了对物流等基础投资的投资。

对于传统家电连锁企业而言，眼下的局面，犹如百安居面对庞大的建材专业市场一样，既要保证产品质量,又不能与网上商城的价格拉开过大差距，要平衡好这两者之间的关系，已经越来越不容易了。

双寡头：掘金新市场

如此多的竞争对手蜂拥而至，传统家电连锁巨头要如何找到自己新的利润增长点？

目前被频繁使用的手法仍然是跑马圈地，扩大规模效应。截止2011年年底,两寡头的门店数量就已达2200多家。苏宁公布的2011年新增门店目标为 370家，国美为480家。

但如本文分析所言，两大巨头在一二线城市的布局已趋于饱和，三四线城市的开发不具备优势，继续沿用过去的老套路显然并不是最明智的抉择。要获得实实在在的利润增长，除了规模便是单店盈利。如今规模增长已面临瓶颈，从现实的角度而言，无论苏宁还是国美，都已经到了要慎重考虑单店盈利问题的时候了。以新疆市场为例，截止2010年8月，苏宁已开设11家门店，但全省年销售额也不过10亿元。

提高单调效率的另一个考虑源于改善与一些家电制造商关系。近年来，供应商与连锁巨头之间的矛盾日趋尖锐，国内众多家电企业正在逐步调整其渠道营销的重点，不断降低大连锁在渠道内部的销售份额和市场占比。据悉，苏宁国美在三四线城市受阻相当大程度是因为许多家电企业不愿意其再往下深入，他们担心，一旦这两家企业对全体系市场形成了立体覆盖，将会加重自己的负担。目前这种城乡二元化、全国与区域家电连锁共同发展的渠道局面，反而有利于增加其对渠道的控制力和话语权。

此外，国美、苏宁还以“自有品牌或专营品牌”等形式，涉足家电制造产业的步伐。最早从空调代理商发家的苏宁，曾拥有熊猫空调、飞歌空调、飞达仕空调的独家经销权，目前则是惠而浦空调、约克空调在中国的独家经营商。这种模式所获得的利润比经销企业的利润要高出10%—20%不等。但在部分专家看来，零售商推出自有品牌产品，不是趋势，零售企业的核心优势是同时经营大量制造企业的产品，而不是自己制造产品。安徽工业大学市场营销系主任李德俊指出，“从零售向制造延伸，会增加零售商的管理链条。一旦无法在自有品牌业务上获得稳定的市场和利润，很容易造成管理成本的成倍支出。”

除了传统的线下市场，网上销售和海外市场的拓展有望成为连锁巨头未来的增长爆发点。

电子商务的的迅猛发展创造了一个规模空前的新市场，尽管没有赶上头班车，连锁巨头们已经试图将其线下市场的延续到线上。2010年2月，苏宁正式对外发布上线其网上商城苏宁易购。“苏宁大力发展网上购物的决策已经非常明确，就是要把网上购物作为苏宁建立新渠道、拓展新品类的重要载体，再造一个与实体苏宁电器等量齐观的虚拟苏宁。”苏宁电器总裁孙为民曾如此表示。与此同时，国美也加快了其电子商务平台的建设。2010年11月，国美以4800万元收购了B2C网站库巴购物网，并相继在成都、武汉、深圳成立分公司。

背靠众多优质的家电制造商，海外市场也被视为是连锁巨头获得高成长的又一蓝海。这方面，苏宁电器已经涉水成功。2009年，以金融危机为契机，苏宁电器进行了两次成功的海外收购。一是在2009年6月份，认购了日本老牌电器连锁企业LAOX公司27.36%的股权。苏宁电器由此成为第一家收购日本上市公司的中国企业，并以此次收购为契机，建立了与日本家电连锁企业的协同发展平台。随后，2009年12月，苏宁以3500万港元收购镭射公司，正式进驻香港市场。这两项举措使苏宁电器完成了提前“出海”的计划。而苏宁管理层表示，2011年不排除更多收购式的海外扩张举动。

金友华的个人经历

洗衣机排名榜：海尔洗衣机、三洋洗衣机、小天鹅洗衣机、西门子洗衣机、TCL洗衣机、松下洗衣机。比较推荐的是海尔洗衣机。

海尔洗衣机在洗衣机行业还拥有自己的专利技术，作为世界家电第一品牌，海尔目前的生产技术已经很超前了。海尔洗衣机的产品设计方面也做得非常好，从产品的能效和信誉上看，海尔是占有很大优势的。

海尔洗衣机是我国销量最好的品牌之一，它我国洗衣机行业的领头羊，也是目前世界唯一一家可同时规模生产压轴波轮式、欧洲滚筒式、美洲搅拌式洗衣机的企业，其中海尔洗衣机产品主要有三类：滚筒洗衣机、波轮洗衣机和干衣机，海尔洗衣机。现在你知道海尔洗衣机怎么样了吧，再来看下海尔洗衣机的技术优势有哪些。

海尔洗衣机的技术优势：

1、S-Dplus芯变频，最安静的洁净：它拥有的S-Dplus芯变频技术是全球最领先的技术：它具有组装更精密、控制更精准，噪音达到行业最低的45分贝，给您最安静的洁净。

2、匀动力技术，360°均匀洁净：它拥有的匀动力技术颠覆传统旋涡式洗涤模式，创新上下翻滚洗涤模式，均匀深透纤维，省水、防缠绕、低磨损，开创均匀洗涤新时代。

3、V6蒸汽熨技术，抚平褶皱，还原弹力：海尔创新的V6蒸汽熨技术，它可以抚平褶皱，还原衣服的弹力，彻底解决传统烘干用时过长、烘干不均、损伤衣物等问题，贴心呵护您的生活。

4、双动力技术，洗得又快又干净：它拥有双动力专利技术，波轮和内桶双力驱动、双向旋转，产生强劲沸腾水，强力洗净衣物的同时防缠绕，低磨损，洗得又快又干净。

1989年7月，金友华毕业于合肥工业大学无机化工专业。大学毕业后，先后任安徽氯碱集团总工程师、常务副总经理，安徽芳草集团副董事长、总经理，合肥荣事达集团法人代表。

2002年，金友华进入荣事达之后就创办了荣事达集团研究院并亲任院长，促进集团研发资源的整合。在他带领下，先后有两个工程技术中心落户集团企业，取得了多达几十项专利研发成果。

2008年1月,金友华出任合肥荣事达三洋电器股份有限公司董事长。初始，金友华通过深入调查研究，提出要用“创新求变”代替合肥三洋13年一贯的“稳健发展”思路，和日本三洋展开全面合作，力争全面承接三洋冰洗产品在亚洲的研发、制造和国际出口基地，在规模上实现三年翻三番。

金友华敢于创新，突破发展迷局，解放思想束缚，推动技术产业升级，果断拓展营销体系，创建和谐管理体制。对于企业管理，金友华有着独特的创新思考，将书法艺术与企业管理融为一体。他认为，产品是其“形”；管理是其“气”；技术创新“神”；企业文化就是其“韵”，只有四种具备，形成有机的一个整体，企业才能有持久的竞争力。

金友华牢牢把握技术发展的趋势，他看到变频产品必定会成为未来洗衣机发展潮流，并能带动整个行业技术升级。在他的领导下，公司2008年前三季度变频滚筒洗衣机就实现了6倍增长。同时，在金友华的推动下，产品设计、制造、物流等工作制定严格的质量标准，对原材料配套全部实行招标采购制度，采购成本出现明显下降。　　面对日益竞争的市场格局，金友华提出用“全球化+本土化”思路指导营销，即对外拓展海外市场，对内精品家电也要下乡。精耕细作国内一、二级市场，和大连锁渠道建立共赢合作关系，新增了连锁网点200多家。由于金友华果断决策，合肥三洋对三四级市场的拓展走在了当年“家电下乡”政策之前，合肥三洋所有指标就都优于家电下乡的各项限定标准，15款产品全部成功中标“家电下乡”推广工程。同年8月份在三四级市场销售收入同比3倍的增长。

自金友华主政合肥三洋以来，通过解放思想、创新变革，大胆制定了“三年翻三番，五年打造百亿企业”的3351战略规划。在金友华和公司领导团队的努力下，公司连年保持80%以上的增长速度。2007年荣事达集团排名中国制造业500强第398位，三年前进70位； 2008年在严峻的经济形势面前，荣事达三洋逆势上扬，营业收入迅速增长到98亿，合肥三洋的市场占有率从行业第十位跃居行业第三位、国际品牌第一位，成为中国家电行业的一匹黑马，演绎了家电业的新传奇。

自2011年11月到2013年4月间，在金友华主导下，合肥荣事达三洋电器股份有限公司先后推出了国际化高端品牌帝度，并成功收回知名家电品牌荣事达的品牌经营管理权。聚焦国内消费者高端家电需求的DIQUA品牌，上市一年夺得国际、国内多项大奖，并成为南北极科考队指定合作伙伴；合肥三洋品牌在变频洗衣机市场已连续三年称霸销量榜；企业整体销售业绩持续高速增长，高居行业第一位。结合精智变频、精智保鲜、精智微波，合肥荣事达三洋为追求品质生活的消费者，为追求品质生活的消费者，带来健康舒适的生活体验。如今，合肥荣事达三洋正在逐步成为一家横跨冰洗及小家电等多领域、多元化、多品牌的国际化家电巨头。

2014年11月，中国家电领军企业合肥三洋正式和百年全球家电领导者惠而浦成功重组，成立惠而浦（中国）股份有限公司，金友华出任公司董事长兼总裁 。目前，惠而浦中国拥有惠而浦、三洋、帝度、荣事达四大知名家电品牌，在品类涵盖白色家电（冰箱、洗衣机和空调）、厨房电器、环卫电器等多品类的。未来，惠而浦中国将在金友华的的带领下，整合三洋精湛工艺和卓越技术优势，惠而浦百年全球领导品牌的文化基因，以及其在全球研发、制造、设计等方面资源共享，辅以合肥方面原有的优秀管理经营团队，立志成为中国第一大洗衣机制造商、前三大冰箱制造商和中国出口第一的家电企业。

在书法领域，金友华先生是艺术的守望者更是追随者，艺术硕果永远青睐于那些执著而智慧的追求者。这些年，金友华先生一面商海遨游，一面固守在书法真谛的追求中，他的作品获得中国书法兰亭奖等奖项。因为对书法的钟情，因为透析了书法的玄奥，他与他掌舵的企业，一直是书法艺术发展的推动者。从2008年开始，他连续三年主动参与承办了由中国书法家协会发起的“书法进万家”活动，也因此，他荣获“书法进万家”先进个人称号。从2010年又携手安徽文联，安徽书法家协会发起了“皖军书法华夏行”活动，从合肥到贵州，从贵州到成都，再到首都北京，皖军书法开始了环绕中国千里行程。